“我越来越懂商业，所以头发也越来越短。”17年前还是长发披肩，一条破洞牛仔裤的新疆油画艺术青年冯东明，如今已是美克投资集团有限公司(下文简称：美克集团)董事长。
艺术家的一股子热血和冲动，加上新疆的松木资源，让冯东明在美国赢得“松木之王”的称号;在松木家具OEM做得风生水起时，5年前，冯东明的画纸上勾勒起美克·美家，旨在建立家具零售网络渠道;随后，在两年前，他又下浓墨重彩的一笔，这一枝桠是为美克精细化工业务。
“现在公司是铁三角，下面是家具、化工两个制造的轮子，顶端是零售。这是我们的经营战略结构。”如今强调自己只是在抓“大方向”的冯东明，在谈及构建美克集团未来蓝图的三角战略时，不时会用到“平衡感”一词。
事实上，若纵观美克17年的发展历程，“平衡”正是主宰这家公司每一次重大战略选择的关键词。
疏密之间，纵缰驰骋。用冯东明的话说，这颇似国画之笔法——疏可跑马，密不透风。
玩不开，那就“出国”吧
从1994年到2003年的10年间，美克集团赚的一直是美元。
美克集团的前身——乌鲁木齐市装饰艺术研究所，早在1990年就已创建。冯东明还清楚地记得当年新疆维吾尔自治区根据中央精神发布的允许知识分子办集体企业或民营企业的文件号：8833。父母、爱人都是艺术圈的，他想跳出来“做些不一样的事情”。冯东明认为，当时的冲动，源自“荣誉”，而不是“钱的问题”。
当然，最初还是绕着艺术转。研究所里有绘画工作室、园林工作室、室内设计工作室等，主要帮一些诸如博物馆之类的场所做装修设计，后来延伸到室内装修。
“那会提到‘公司’一词，我们总会联想到‘皮包公司’”，冯东明说道，因此他迟迟不想将研究所转公司。当然，作为研究所，也无需像公司法人那样纳税。1993年，在新疆当地工商局敦促下，冯的研究所改公司制，成为新疆美克实业有限公司。而公司名“美克”不过源于冯东明随手从口袋里抽出的马克笔(Markor)，“这(画笔)可以创造一切美的东西。”
以公司的方式运营没多久，冯东明开始感到“情况有所变化”，他突然发现，有一大批做室内设计的人突然在新疆冒了出来，不按专业办事，回扣满天飞，到处拉关系，他画了一个星期的图纸，却远抵不上人家跑动一夜来得更有“成效”些。
“你说我搞艺术的，晚上把你的门敲开，你作为一个基建科长，用一种质疑的、困惑的眼光看着我，那就等于把我杀了，羞辱我嘛。那时我就想，要选择一个合理的、标准的游戏规则。”回忆往事，说到激动处，冯东明身体总会习惯性地较大幅度前倾。
“那会，我们选择退出行业竞争日益不规范的装修行业”，1992年就加入美克集团的Susan回顾那会的选择时认为，正是在这一背景下，当时的美克才考虑国际贸易，因为国外的商业规则更完整。Susan如今是美克集团零售项目总监。
无奈之下，冯东明跑去当地科学院，花了几百元的钱来检索消息，寻找新的出路，那会上网还是件稀奇事。当时，冯东明留意到一则消息说，有一些产业正从马来西亚、台湾往中国大陆转移，其中有一项是家具制造。“我做室内设计，就是纵向设计;而横向设计就是室内陈列，其中70%都是与家具有关。”冯东明说道，此时家学渊源也让他占了些先天优势，“我父亲做了一辈子舞台道具，清代家具、明代家具，样板戏里需要用的家具，这些我都很熟悉。”同时，他认为只要做到“交期准、品质好，价格合理”，经营出口业务，是件相对简单的事。
1992年前后，一些国外家具品牌产商，在中国往往找不到合适的代工者。“那时行业里主要是国有企业，双方在观念上无法搭桥。”在冯东明看来，这是个机会。
谁懂得玩品位，谁就能搭上这班车。
年轻那会，常有冲动用棉白布将新疆红山裹起来的冯东明，此时开始玩起“品位”。
他将一棵120年松木，居中一切，将其中的一半作为酒吧台，就放置在他布置起来的美克新疆的松木家具样板间内，后面缀以红柳枯叶，“当时外国人来看，都傻了，那种休闲洒脱让他们感觉到：中国人也懂休闲，也会玩品味。”
近来喜欢引用美克作为中国企业国际化案例的长江商学院院长项兵对此的看法是，“他是学美术的，和洋人对接的能力一流，他可以选择和国外高端家具对接，这样可以多获得一些毛利。”
于是乎，对家具制造完全不懂的冯东明，经营起松木家具的制造、出口业务。
不过根据家具协会咨询部主任杨磊介绍，上世纪90年代初的家具出口流程，远没有现在简单，做出口的公司首先需要找到一家国际贸易商和合作伙伴。当时中国最大的家具制造和出口基地在广东东莞，多数是转移到内地的台资企业。
租一辆面包车，一箱矿泉水，两塑料袋包子，前后三趟，冯东明他们在东莞寻找合适的合作者。最后，当时美克公司的总经理找到了台湾台升集团董事长郭山辉。台升集团是目前亚洲地区最大规模的家具制造公司之一。
冯东明的想法和激情打动了郭山辉，他决定合作试试。毕竟，用松木做家具，在当时是一个“有点疯狂”的想法。与紫檀、黄花梨木相比，松木质地偏软。熟稔美国市场的台升，和美克一起开拓美国松木家具市场。1994年1月份，美克第一个货柜出口到美国，价值约2万5美金。合作一年后，1995年8月，美克实业有限公司和台湾台升木器厂股份有限公司(台升集团控股)共同出资设立美克国际家私制造有限公司。在2000年前后，冯东明开始被美国家具商称为“松木之王”，此时美克开始涉及多种木材家具生产。时至今日，美克每个月出口货柜约2000个标准箱。
选址天津：海归
天津港是美克家具出口的必经关卡。
1996年，地处新疆的美克集团，开始发现从生产基地到天津港的长途运输成为成长障碍。冯东明委托天津办事处考察当地投资环境。负责在天津沟通出口事务的陈一木等人，觉得天津泰达经济技术开发区的政策和区域环境很适合美克的再发展，便向冯东明建议在天津建立新的制造工厂。
此时的美克公司，每年都有几百万美元的创汇，在新疆已非常安逸。
不过，在天津实地考察完毕后，时任公司董事长的冯东明，拍板决定于天津再造一厂。据美克内部员工回忆，当时在这个问题上，冯是“力排众议”。冯东明的理由是，经济开发区里有不少财富500强公司，美克公司要与它们毗邻。
1997年6月，美克国际家私(天津)制造有限公司(下文称：美克天津制造)成立，数个工厂相继建成投产。
事实上，如今看来，选址天津，可以视为美克转型的第一步，尤其在1998年国家政策发生变化之后。
1998年，洪水，中国实施天保工程。美克集团开始转向俄罗斯、芬兰、新西兰等地采购木材。同年，国家天然林资源保护工程开始试点。2000年10月，国务院正式批准了《东北内蒙古等(含新疆)重点国有林区天然林资源保护工程实施方案》。2005年，新疆林区天然林全面停伐。
此时，美克在新西兰等地的木材采购已稳定，并在俄罗斯远东投资建成了木材供应、加工基地，以及新疆阿拉山口口岸和内蒙二连浩特两个木材加工物流中心，初步形成了以俄罗斯为源头，阿拉山口和二连浩特为基地，以工厂和客户为终端的供应链体系，缓解了下游制造的原料供给压力。
在原材料需要进口之后，天津则成了离原材料最近的制造地。大部分木材无须运输到新疆再变成家具回流至天津港出口，运输成本大大减少。与此同时，美克国际木业(天津)有限公司，除了向美克天津制造供应木材外，也经营对外木材销售业务。
美克对于上游原材料供给的重视，事实上，从1999年引进两位国有股东——富蕴林场和新疆维吾尔自治区天山西部林业局的决策中，可见一斑。
这两家机构在后来上市的美克股份中分别持股2.97%。冯东明的考虑是：“作为企业负责人，必须要考虑到自己的经营链，以及抗风险能力，作为下游的家具制造商，对于上游的木材的需求和控制就尤为重要，我们必须具有新疆松木资源上的优势。”
在出口业务还显得蒸蒸日上之际，冯东明又想到了另一个问题。
在创业之初，冯东明不了解甚至对“贷款”有些避而远之。在一位有发放贷款任务的农行支行长给他讲解“如何才能借鸡生蛋”之后，自称是“秀才起兵”的冯东明开始逐渐了解融资对于一家公司的重要性。1999年前后，他提议美克上市。
1999年10月，美克国际家具股份有限公司(下文称：美克股份)注册成立，主营家居制造、零售和国际木业。
2000年11月27日，美克股份4000万A股在上海证券交易所上市。
惧者生存网络为王
在筹备上市的过程中，一次国际政治事件促使冯东明考虑这门赚美元的生意内在的风险。
1999年5月8日，中国驻南联盟大使馆被轰炸。
那一夜，冯东明看了一宿的凤凰卫视新闻，他是站在床上盯着屏幕。
对于仅有出口业务的美克集团而言，如若中美关系出现逆转，那么一切或许都要归零。
冯东明开始考虑出口业务的增长空间已经不大了，继而想到政治问题、汇率问题，需要做点什么来对冲风险。
与此同时，中国GDP的快速增长，国内消费者的购买能力正在逐步增强，“先富起来”的人们，开始谈“生活”。
留洋多年的美克集团，有了“海归”的念头。
“中国物质文明起来后，我们有责任告诉消费者一个国际上的更有品位的家居标准。如卧室一定要有个梳妆台或古董柜，因为一定要放一打内裤，十双袜子，每天换，一星期洗一次。”谈起美克“海归”，冯东明会很有激情地谈中国人需要提升生活品质。
事实上，美克集团也迫切需要一个可以拉动业绩增长的新市场，它瞄准了家具零售业务。
2002年1月，美克·美家家具连锁有限公司(下文称：美克·美家)成立，开始筹备建店业务，并将店名定为：美克·美家。
作为亚洲最大松木家具OEM厂商，回归国内市场做中高端家居零售业，对此，相当部分投资者质疑美克集团的选择。他们对大型专卖店的单店盈利能力，并不看好，担心零售业务会拖累美克股份业绩。最终，美克股份仅持有美克·美家51%的股权。
在机构投资者不看好的情况下，美克集团决定回购部分美克股份的股票，以确保进军零售业计划不受阻。美克集团的算盘是，在大陆市场构建一个拥有400家店的零售网络，一方面将产业链延伸到下游，另一方面，专卖店是家具品牌塑造的极有效办法。
投资者的担心不无道理，冯东明亦承认：零售和制造是两个完全不同的行业。因此，在美克集团内，这两块业务，完全是由两个不同团队在操盘。
鉴于缺失零售经验，美克·美家牵手美国老牌家具生产零售商伊森艾伦(Ethen Allen)，双方合作的方式是：美克·美家同时销售美克·美家和伊森艾伦两种品牌的产品。
而后者将管理模式平移给美克·美家，包括帮助美克·美家进行人员培训、信息化，在还没有一家实体店的2001年，美克·美家决定花费1000万元，采用美国软件商开发的stores零售管理系统，这套系统可用于管理400家门店。
2002年12月28日，第一家美克·美家连锁店在天津开业。在随后的5年内，美克·美家已在北京、天津、上海、重庆、深圳、广州、杭州等开设了20余家连锁店，平均每年开店4-5家。
这一开店速度并不算快，尤其是在连锁成风的近两年。对此，美克零售项目总监Susan认为，这“和美克·美家所提供的服务，是一个系统协调运作才可以准确达到的”有关。
在美克·美家，所有的销售员均被称为设计顾问。“他们需要能给消费者提供家具选择和搭配的建议，许多时候，设计顾问需要到顾客那里家访后，才会提方案。”负责美克·美家品牌推广的广告部主管刘春杰说道，“每一位设计顾问背后，平均有4个人在提供相关服务支持。”而标准的设计顾问配备平均每店是30名左右，换言之，过快扩张，无疑会令这些“设计顾问”服务质量下降。
美克·美家管理学院(前身是公司培训部)应运而生，开店之初对新员工会进行长达45天的全脱产培训，随着培训的深入，扩大到企业文化、业务技能、管理等方面。“我们培训师在培训结束后，还经常会随学员在店里工作一个月，进行指导。”学院培训师陈鹏说，他早在1999年就加入了美克天津，历任策划、设计顾问和销售经理。
不光是新员工，美克·美家的所有人员都是管理学院的学生，会根据不同的业务和岗位，分不同的内容和等级接受培训。
“服务还未能标准化，是我们现在只开直营店，且扩张速度并不特别快的原因。体系建好后，我们有可能考虑加盟店。”零售广告部主管刘春杰说。除了服务标准化外，还需要实现陈列、配送等的标准细化。
2007年上半年，美克·美家实现销售收入约2.46亿元，较上年同期增长72.90%。美克股份实现营业收入约5.71亿元，较上年同期增长24.78%，实现营业利润约2517.61万元，较上年同期增长10.08，公告表示，营业收入以及营业利润增长主要得益于公司控股子公司美克·美家拓展国内市场，内销收入大幅增长。
机会战略：疏可跑马密不透风
“从优秀到卓越”——这是2006年美克集团年终大会上，冯东明给员工演讲的题目。是年年初，美克实施公司发展的“四五规划”，在冯东明看来，2006-2010年，对于美克集团而言，至为关键的是寻找“机会战略”。
而2005年，在公司内部年会上，他的主题是“蓝海战略”。
这一年，美克投资集团开始涉足石油天然气化工行业，2005年5月10日正式开工建设的美克化工工业园，位于新疆南部塔里木石油指挥部所在地库尔勒市，一期工程总投资16.5亿元。
“按理说，世界优质企业的道路就应该专一。我们现在再拿出一亿或十亿建个新厂访，我们完全有这个能力。问题是单一的摊子大了，风险也就大了。我们在控制制造业务的规模。就像人才储备没跟上，我们就要控制零售这块的开店速度，道理是一样。”
此时，新疆当地政府有意让美克集团来运营精细化工项目，充分利用当地的天然气和煤资源。
58年生人，近知天命之年的冯东明，把精细化工称为“蓝海”。他考虑通过管理输出和资本输出，来涉足化工这一陌生领域。“最像我们最初利用松木资源一样，做精细化工也是利用新疆当地资源。政府也看重我们有现代化管理，有不错的融资渠道，有国际贸易经验。”
精细化工，加上家具制造、家具零售，美克集团经营战略的“铁三角”架构成型。在集团的家具制造过了发展阶段(2000年-2005年)，他现在考虑的问题是：现在美克出口都在美元区，是否扩张到英镑区、欧元区，以对冲汇率风险?诸如此类。所以当十七大报告刚出来，冯东明就认真研读，了解其中涉及能源、金融等产业的政策导向。
用冯东明的话说，“战略规划是什么?战略就是现有竞争者打败潜在竞争者的计划书。你的计划书要有预谋性和应变性。你要去研究它：什么叫战略，战略的规则是什么。”
责任编辑：fangli
